Модели и практики спонсорства и фандрейзинга в Австрии

 «Как только люди начинают говорить о культуре,

через 5 минут они уже говорят о деньгах...»

Франц Шулер, Городской Совет Вены

Культурная политика в Австрии: историческая справка

Многие представители интеллигенции и деятели культуры покинули Австрию при нацистском режиме. После Второй Мировой войны австрийская культурная политика была прежде всего ориентирована на престиж. Она была направлена на поддержку федеральных театров и фестивалей и практически игнорировала современные культурные инициативы – произведения литературы, изобразительного искусства и музыки.

Эта ситуация изменилась под влиянием общей политизации и радикализации Европы в 60 – 70-е годы. Культурный авангард стал политическим фактором и использовался как инструмент в подготовке к грядущим политическим изменениям в Австрии. В 1973 году к власти пришло социально-демократического правительства Бруно Крайски, которое обещало модернизацию и реформы во всех сферах жизни, включая культуру. Культурная политика рассматривалась в этот период как составляющая социальной политики.

В 1975 году Федеральным министерством образования и культуры был одобрен пакет мер по культурной политике. Его основными целями были повышение уровня общественного образования и культуры, а также сокращение разрыва между городским и сельским населением. Под эгидой Министерства и его непосредственным контролем были созданы специальные «культурные службы» (Öks), призванные налаживать связи между творческими деятелями и работниками сферы культуры, с одной стороны, и школами, высшими учебными заведениями, компаниями и культурными центрами, с другой. Это ознаменовало поворот в культурной политике и положило начало диалогу между властью, культурой и посредниками. В это время был сделан решающий шаг в направлении современной системы продвижения культуры, которая затем расширялась и совершенствовалась на протяжении 25 лет, включая создание различных консалтинговых служб, уполномоченных принимать важные политические решения. Также были основаны посреднические организации, действующие под надзором правительства, а в отдельных случаях пользующиеся поддержкой частных компаний.

В 1980-е годы страну охватил настоящий культурный бум: число культурных событий невероятно возросло, а общая сумма государственных средств, выделяемых на культуру, увеличилась примерной в семь раз по сравнению с концом 1970-х годов. Основная причина этого многократного увеличения финансирования заключалась в необходимости поддержки масштабных и многочисленных фестивалей и крупных выставочных проектов.

К концу 1980-х годов приоритеты культурной политики несколько сместились, и теперь основные дискуссии были сфокусированы на культурном спонсорстве и приватизации. Это время отмечено созданием коалиции Христианско-декомократической народной партии (ÖVP) и Социально-демократической партии (SPÖ), происходившем на фоне масштабных политических изменений 1989 года. В 1988 году государственная поддержка культуры была закреплена в особом федеральном законе. Если в 80-е годы общественные дискуссии о приватизации культуры имели маргинальное значение, то в конце 90-х годов это стало предметом жарких споров. В особенности это касалось мюзиклов, популярных опер и музеев, которые – с точки зрения международных стандартов – были способны привлекать гораздо большие рыночные средства, чем авангардные формы искусства.

В 1998 году были инициированы дискуссии о реструктуризации культурной политики. Канцлер и государственный секретарь по делам культуры создали экспертную группу по анализу федеральной культурной политики и администрирования культуры. Были разработаны предложения по модернизации и оптимизации общественного администрирования культуры и культурного менеджмента. Несмотря на то, что эти предложения широко обсуждались в прессе, среди законодателей и представителей культурной сферы, они так и не были внедрены.

Последний важный культурно-политический сдвиг произошел в 2000 году в связи с созданием коалиции Народной Партии (ÖVP) и правым крылом Партии Свободы. Эти перемены вызвали критику со стороны многих социальных, политических и культурных сил (как на национальном, так и на международном уровнях). В общих чертах, основные усилия в отношении культурной политики данной коалиции, переизбранной в 2002 году, заключались в реструктуризации государственного финансирования культуры, предполагавшей аутсорсинг государственных культурных институтов и сокращение культурного бюджета. С этих пор большее значение уделяется престижным институтам культуры, творческим индустриям и поддержке экономически ориентированных проектов (например, фестивалей), с целью увеличения объема туризма.

Модель финансирования и роль спонсорства

Австрия представляет собой пример классической «европейской модели», для которой характерна мощная государственная поддержка культуры, предполагающая, в свою очередь, определенное влияние государства на культуру. Правительство одной из наиболее экономически стабильных стран в мире рассматривает культуру и культурное наследие как важный ресурс экономики и развития, и поддержка культуры и искусства, несмотря на последние политические изменения и пересмотр приоритетов, остается традиционно высокой: федеральные и муниципальные субсидии составляют от 75% до 100% бюджета культурных организаций Австрии.

Государственное финансирование культуры в Австрии осуществляется на трех уровнях: федеральном, региональном и муниципальном. Общая сумма ежегодных субсидий всех уровней составляет порядка 2 млрд. евро, при этом на каждый из уровней приходится примерно 600 – 750 млн. евро. На федеральном уровне финансирование имеет несколько каналов: Министерство науки, образования и культуры, Министерство международных отношений, Федеральная Канцелярия. Все федеральные средства на культуру находятся в ведении Отдела культуры², который с 1997 года базируется в Федеральной Канцелярии. Отдел, в свою очередь, имеет 8 структурных подразделений. Каждое из них отвечает за определенную сферу. Финансирование осуществляется по следующим направлениям: изобразительное искусство, архитектура, дизайн, индустрия моды, исполнительские искусства, музыка, кинематограф, медиа-арт, литература, фотография, международные культурные проекты. На долю Федеральной Канцелярии приходится около 220 млн. евро, при этом порядка 140 млн. ежегодно направляется на целевое финансирование четырех крупнейших оперных домов и театров Вены.

Финансирование предоставляется на основе заявок, которые подаются ежегодно в соответствующие подразделения отдела культуры Канцелярии. В помощь администраторам, оценивающим качество проектов и принимающим решение о поддержке, государственный секретарь назначает панели независимых экспертов.

Следует отдельно сказать о принципах муниципального финансирования Вены – культурного центра Австрии и музыкальной столицы Европы.

Бюджет, выделяемый правительством Вены на финансирование культуры столицы, составляет 175 млн. евро, или 2% общегородского бюджета. Мунициальная поддержка выделяется в трех направлениях: традиционная (классическая) культура, современная культура и культура быта (самодеятельное творчество, клубы по интересам, культурный досуг). Безусловный приоритет имеет музыкальная сфера (как классическая, так и современная), т.к. Вена позиционирует себя как ведущий музыкальный город Европы. Отдельные статьи городского бюджета выделены на финансирование крупных культурных институтов – Национальной библиотеки, Консерватории, музыкальных школ, а также на капитальный ремонт и строительство.

В настоящее время комитет по культуре Вены проводит финансовую реформу, в рамках которой специально сформированный внешний экспертный совет отберет лучшие культурные проекты для долгосрочной муниципальной поддержки (70 из 100).

Позиция комитета в отношении роли внебюджетного финансирования культуры очевидна: как говорит представитель комитета Франц Шулер, «внебюджетное финансирование очень скоро станет важной задачей для организацией культуры, особенно для небольших организаций и проектов». Совет активно поощряет фандрейзинговую деятельность организаций культуры.

До недавнего времени спонсорство и вообще внебюджетные источники финансирования играли маргинальную роль в австрийском культурном секторе. Национальный бюджет культуры и искусства (около 1 млрд. евро), намного превышает объем спонсорской поддержки коммерческого сектора, составляющей приблизительно 32,45 – 36,05 млн. евро (т.е. около 3%)³. Как сказал директор по развитию Бургтеатра Томас Дрозд, «в Австрии нет традиций фандрейзинга, да и, собственно, до недавнего времени в нем не было жизненно важной необходимости».

Однако, в связи с последними политическими изменениями и сокращением государственного бюджета, практически все австрийские организации культуры ощутили определенную напряженность финансовой ситуации, а для представителей «неприоритетных» сфер культуры, финансирование которых заметно сократилось (или не увеличилось в пропорции к растущим потребностям), привлечение внебюджетных средств стало актуальной управленческой задачей. В отдельных (хотя пока далеко не во всех) государственных организациях появились профессиональные фандрейзинговые подразделения. Наконец, жизнеспособность частных организаций культуры и искусства Австрии в значительной степени зависит от их собственного дохода и внебюджетных источников финансирования. Некоторые из этих организаций, демонстрируют замечательные успехи в работе со спонсорами. Появление организаций-посредников, помогающих культурным институтам успешно сотрудничать с бизнесом, также свидетельствует об актуальности спонсорства.

По мере изменения государственных приоритетов, зависимость от бюджетного финансирования может сыграть роковую роль для организаций культуры и искусства. Необходимость хотя бы относительной финансовой самостоятельности осознается все большим числом организаций – даже в такой консервативной стране, как Австрия.

В целом, мы выявили два ключевых типа спонсоров, которые по-разному аргументируют свою готовность работать с культурой:

1. Спонсорство, ориентированное на традиции

Этот тип характерен для «семейного бизнеса». Здесь существует философия спонсорства, основанная на семейных ценностях и традициях благотворительности, иногда уходящих корнями в далекое прошлое (например, поддержка местного собора компанией «Henkel»). В таких случаях поддержка культуры – исторически сложившаяся данность. Для данного типа мотивации характерно также личное влияние хозяина компании: спонсорские приоритеты остаются в силе, пока «в силе» сам руководитель.

2. Спонсорство, ориентированное на задачи бизнеса

Ключевой мотивацией для этого типа являются коммерческие аргументы. В этих случаях компании считают, что поддержка культурных проектов коммерчески выгодна. Некоторые из наших собеседников отмечали, что классическая реклама зачастую себя не оправдывает, и рассматривали спонсорство культуры как новый эффективный инструмент в решении маркетинговых, имиджевых и иных бизнес-задач.

Иногда встречается сочетание обоих типов мотивации (например, в случае «Wr. Stadtische Versicherung» или «Bawag, Bank Austria Creditanstalt»).

Уроки для российских организаций культуры

На первый взгляд, российская реальность радикально отличается от ситуации в австрийской культуре. Однако, несмотря на очевидную разность ситуаций, характер проблем, с которыми сталкиваются австрийские и отечественные фандрейзеры, носят сходный характер: бюрократия, проблема коммуникации, нехватка квалифицированных кадров и т.д.

Урок 1. Узнай своего спонсора

Звучит банально, но именно это подтверждает практика. С одной стороны, австрийские компании наглядно продемонстрировали четкость своей спонсорской политики и мотивации, с другой, они неоднократно отмечали, что слишком часто организации культуры не имеют представления о спонсорских и имиджевых приоритетах компаний, в которые они обращаются. Эту информацию необходимо изучать, тем более что сегодня она в основном доступна. Если организации культуры претендуют на роль «партнеров бизнеса», компании вправе ожидать от них четкой формулировки проектов, предлагаемых выгод и, главное, соответствия спонсорской концепции компании. Это не значит, что организации культуры должны «плясать под дудку» бизнеса, но они, несомненно, должны проявлять гибкость и изобретательность, постоянно задавая себе вопрос: Как найти точки соприкосновения с этой компанией?

Большинство российских компаний пока не готовы похвастаться четко сформулированной спонсорской политикой. Однако этот урок полезен в работе с западными компаниями, и не за горами время, когда и российский бизнес освоит азы профессиональной спонсорской работы.

Урок 2. Учитесь говорить на языке бизнеса

Как справедливо заметил представитель музея современного искусства в Вене (MUMOK), «культура часто не понимает языка и логики бизнеса – сотрудники организаций культуры повернуты внутрь себя». «Понимание бизнеса» подразумевает не только владение определенной лексикой, но и понимание того, какими принципами руководствуется бизнес в принятии решений о спонсорстве, а также соблюдение делового этикета (четкое выполнение договорных условий, профессионализм в работе). Чтобы успешно работать с вашим партнером, нужно прислушаться к нему, понять его обстоятельства, желания, потребности – повернуться к нему лицом.

Освоить такой подход непросто, особенно людям, всю жизнь проработавшим в сфере культуры. Куда проще находить общий язык с бизнесом специалистам, имеющим опыт работы в бизнесе или бизнес-образование. По нашим наблюдениям, наиболее успешные фандрейзеры венских организаций культуры – менеджеры, в прошлом имевшие опыт работы в коммерческом секторе: хорошо понимая потребности бизнеса, они способны лучше артикулировать проекты, формировать спонсорские пакеты и формулировать выгоды сотрудничества.

Урок 3. Люди дают людям

«Продавайте» свой проект кому-то конкретно, а не просто организации в целом. Энтузиазм значит больше, чем факты и цифры. Поэтому необходимо иметь не только качественные фандрейзинговые пакеты и профессионально представленные факты, но и широкую сеть индивидуальных контактов. Хорошие фандрейзеры имеют большие адресные книги, наработанные годами. Этим не стоит пренебрегать, ибо очень часто представители бизнеса становятся друзьями и страстными патронами вашего проекта.

Урок 4. «Давайте жить дружно»

Показательный опыт продемонстрировал союз VBW («Объединенные сцены Вены»): объединение выгодно и повышает шансы фандрейзинга. Не обязательно создавать формальные союзы – объединения организаций культуры могут быть и временными, например, в рамках конкретного проекта. С другой стороны, непростой, но очень важный урок – российским организациям культуры следует от принципа конкуренции за спонсорские средства перейти к принципу сотрудничества и взаимопомощи. Нужно учиться друг у друга, делиться информацией (если она не конфиденциальна), развивать совместные проекты или фандрейзинговые кампании – и в будущем это окупится для всех.

Урок 5. Смешанное спонсорство

Пытайтесь позиционировать свою организацию как имеющую несколько целей, целевых аудиторий и сфер деятельности (например, социокультурные и культурно-образовательные проекты). Очень многие спонсоры предпочитают «смешанное спонсорство», где сходятся несколько спонсорских приоритетов, извлекая, таким образом, максимум из проекта. Это иллюстрирует пример австрийского детского музея «ZOOM», деятельность которого сочетает аспекты образовательного, социального и культурного проекта.

Урок 6. Посреднические организации

Наконец, не забывайте пользоваться услугами посреднических организаций, сама цель существования которых – помощь в успешном взаимодействии организаций культуры и бизнеса – хотя бы информационная. Одной из таких организаций является Институт культурной политики. Существуют и зарубежные организации, готовые помогать российским коллегам.

Л. Золотова

А. Дербенева

Источник: Compendium of Cultural Policies

© Институт культурной политики